談績效考核的(de)負作用

随着人在企業中的(de)地(dì)位不斷上升，人力資源管理(lǐ)進一(yī)步成為(wèi)企業管理(lǐ)中的(de)關鍵。績效管理(lǐ)作為(wèi)整個企業激勵體制的(de)基礎，也當之無愧地(dì)成為(wèi)了人力資源管理(lǐ)的(de)重點。有效的(de)績效考核，不僅能确定每位員工對組織的(de)貢獻或不足，更可(kě)在整體上對人力資源的(de)管理(lǐ)提供決定性的(de)評估資料，從而可(kě)以改善組織的(de)反饋機能，提高(gāo)員工的(de)工作績效，更可(kě)激勵士氣，也可(kě)作為(wèi)公平合理(lǐ)地(dì)酬賞員工的(de)依據。但是公司實施新的(de)績效考核辦法後卻産生了一(yī)些令人擔憂的(de)現象。

引發焦慮  降低(dī)效率

公司在實施績效考核過程中引起了不少員工的(de)焦慮感。被考核者常常感到自(zì)己對工作的(de)要求并不十分清楚，并且也不知道(dào)衡量工作績效的(de)标準，沒有機會了解到自(zì)己的(de)工作結果，也沒有人同被考核者溝通對其完成該項工作的(de)期望。這就讓被考核者感覺到自(zì)己是否能在績效考核中取得好的(de)成績完全不是自(zì)己所能控制的(de)，績效考核的(de)标準是琢磨不定的(de)，不知道(dào)自(zì)己到底該做(zuò)到什麽程度才算是好。很多員工害怕考核，主要是因為(wèi)擔心考核的(de)結果。平常可(kě)能有些事情做(zuò)得并不能讓領導完全滿意，因此到了考核的(de)時候就擔心主管人員會來個秋後算賬。這樣員工就會對績效考核的(de)令人不愉快的(de)後果備感焦慮。即使沒有懲罰的(de)後果，僅僅是被考核本身也足以使被考核者感到焦慮。任何人都害怕自(zì)己的(de)缺點或弱點被别人知道(dào)，而考核恰恰提供了這樣的(de)機會。如(rú)果對考核的(de)結果沒有相應的(de)保密措施，使其散布的(de)範圍過廣，就會給某些被考核者帶來不必要的(de)傷害。

加劇矛盾  推脫責任

我們有一(yī)部分員工都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一(yī)種有效的(de)考核工具與手段嗎？但是，為(wèi)什麽在績效考核實踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多？總覺得怎麽考都不對，沒有找到最适合的(de)考核辦法。績效考核的(de)基礎與支撐是計劃管理(lǐ)和(hé)目标管理(lǐ)，沒有做(zuò)好或沒有做(zuò)對，都必然導緻考核結果可(kě)能不公平，不合理(lǐ)；考核結果不公平與不合理(lǐ)又會帶來分配的(de)不合理(lǐ)；分配不合理(lǐ)，就會造成更多的(de)內(nèi)部矛盾與沖突，最終，必然會造成越考核，麻煩越多的(de)結果。

無論考核分數的(de)高(gāo)低(dī)，被考核者都有對考評結果不滿，分數高(gāo)的(de)，認為(wèi)自(zì)己的(de)工作成果及表現應該比這分數要更高(gāo)；分數低(dī)的(de)，認為(wèi)領導考評沒有客觀的(de)看待問題；這問題的(de)根源在于各自(zì)的(de)角度不同，自(zì)然會做(zuò)出不同的(de)歸因，加之在考核過程沒有進行績效面談，除了業績各類指标為(wèi)硬性可(kě)衡量指标外，其他的(de)指标很難做(zuò)量化，所以考核人在評分時難免會有主觀的(de)因素在裏面影響考核結果，導緻同崗員工進行攀比，就像同崗不同薪資産生的(de)矛盾一(yī)樣，任何人都不會認為(wèi)自(zì)己的(de)能力會比别人差多少，從而産生同級與同級、上級與下級的(de)矛盾。當績效出現問題的(de)時候，往往會形成推脫責任的(de)現象，實際上，大家的(de)着力點應該放在如(rú)何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任後讨論改善策略是人們的(de)慣性思維，當我們把精力放在如(rú)何有效劃清責任上而不是如(rú)何改善上，那麽，最後的(de)結果都是歸錯于外，績效考核的(de)價值也無從說起。領導長(cháng)期對考核結果的(de)不滿，也使員工工作不再有以往的(de)熱情，久而久之完全偏離(lí)了原有的(de)預計達成目标。

要做(zuò)考核，必然有一(yī)定的(de)矛盾與沖突。績效考核，一(yī)方面要看到優點，進行獎勵；另一(yī)方面，也要發現問題，找出不足，還要糾正錯誤，以利于改進業績與個人的(de)行為(wèi)。既然要找問題，就必然有批評，就必然與分配挂鈎。而人的(de)天性是樂(yuè)于受獎勵，愛聽好話，不喜歡聽批評的(de)話，抵制負向激勵；再加上對人的(de)評價本身就是一(yī)項極其複雜而困難的(de)工作，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會産生一(yī)些矛盾。

排斥考核  情緒用事

從公司實施績效考核辦法以來，不得不承認存在這樣一(yī)個事實，有部分員工對績效考核不太喜歡。他們覺得績效考核做(zuò)得不好、不公平、不合理(lǐ)。認為(wèi)納入績效考核的(de)範圍太大，把計劃、考勤、态度、道(dào)德、能力、作風等等都納入考核範圍。結果是什麽都想考，他們當然不喜歡。還有的(de)覺得考核方式太複雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又費力。還有一(yī)種情況就是溝通不良導緻員工反感。即使前期工作做(zuò)得如(rú)何好，方法工具也合理(lǐ)，但如(rú)果不能把結果與員工進行良好的(de)溝通，不能讓員工充分理(lǐ)解，也會使人産生不良感覺。這也是許多企業提出來”績效溝通是績效考核的(de)生命”、”績效考核的(de)關鍵環節”的(de)重要原因。

當然，任何一(yī)項管理(lǐ)工作，期望其一(yī)開始就人人敬仰、個個叫好是很好難的(de)，甚至是不可(kě)能的(de)。道(dào)理(lǐ)很簡單，有時我們不可(kě)能讓所有人都理(lǐ)解了、等贊同了才去(qù)做(zuò)；或者說，任何工作都有一(yī)個從不成熟到成熟。不完善到完善的(de)過程；等一(yī)個事物徹底成熟與完善了才開始，在理(lǐ)論上可(kě)行，事實上是行不通的(de)。原因也很簡單，好多的(de)工作是在運行中、實踐中才能不斷改進完善的(de)。從這種意義上說，我們在績效考核中，要正确地(dì)理(lǐ)解與處理(lǐ)員工的(de)某些情緒。

流入形式  後患不斷

實事求是而論，沒有哪家企業希望績效考核是走形式。一(yī)般都是“迫不得已”，或“做(zuò)法不當”而造成的(de)。一(yī)種原因是：無法堅持既定的(de)原則、程序與要求。公司将末尾淘汰制與績效考核相結合；規定：連續三次考核業績在部門排位末尾的(de)員工将被淘汰。但在實操中很難執行，很難堅持。在績效考核中，有些部門的(de)領導或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，導緻考核 “形同虛設”。另一(yī)種常見的(de)原因是考核結果沒有得到有效運用而造成的(de)，使部分員工感到績效考核沒有什麽價值與作用，也就不再認真去(qù)做(zuò)，最後便是大家都“走形式”，做(zuò)給上級看。還有一(yī)種原因是要求不嚴造成的(de)。公司開始做(zuò)績效考核時，個個緊張，人人關注，但後來發現，做(zuò)好做(zuò)壞，做(zuò)與不做(zuò)沒有區别，便逐漸放松，把考核工作當作應付“差事”。要求不嚴表現在三個層面：首先是部門管理(lǐ)者對績效考核要求不嚴，對于各部門的(de)績效考核結果不聞不問。上行下放從面導緻所有部門都不重視(shì)；第二個層面可(kě)能是人力資源部門隻布置考核，卻不檢查、不指導、不控制，從而導緻無人管局面；第三個層面是各部門執行力差，違背公司的(de)原則與要求，随意考評，應付上級。最令人注意的(de)是一(yī)種十分普遍的(de)原因：部門管理(lǐ)者沒有把績效管理(lǐ)當作一(yī)種有效的(de)工具與手段，而是當作一(yī)項份外的(de)工作。隻要有這種想法，必然會“走形式”。

“走形式”是績效考核的(de)大敵，長(cháng)期以往，績效考核将失去(qù)意義，分配不公的(de)現象更加突出，員工失去(qù)信心，工作無法改進，并且還會使公司養成一(yī)種不負責任、相互應付、上下應付的(de)不良風氣。因此，績效考核要麽不做(zuò)，要做(zuò)必須認真。否則做(zuò)了比不做(zuò)的(de)危害更大。

在績效考核的(de)過程中，可(kě)能會出現一(yī)些困惑與困難。如(rú)果我們能預先了解這些困惑與困難及産生的(de)根源、估計可(kě)能産生的(de)問題、吸取他人的(de)經驗與教訓、提前做(zuò)好準備、拿出相應的(de)對策、策劃設計更加完備的(de)措施與實施方案，将可(kě)以減少績效考核副作用，少走彎路，最終戰勝困難，真正使我們的(de)績效考核能達到改進工作與業績、全面提升員工的(de)任職能力和(hé)企業競争力的(de)目标。