零售業中的(de)成本控制

近日，公司所用的(de)連卷袋終于在生産中變薄了，并且顧客無不良反應，員工再也不用為(wèi)偶爾有顧客多拿一(yī)兩個連卷袋去(qù)斤斤計較，服務态度也上了個台階，真是大快人心。以25CM的(de)連卷袋為(wèi)例，以前生産的(de)單個重量為(wèi)0.08克，現在僅為(wèi)0.04克在右，節約将近一(yī)半的(de)重量，用現在流行的(de)詞彙叫作“低(dī)碳”。而我們的(de)競争對手早在一(yī)、兩年(nián)前就已經使用這樣的(de)連卷袋了。

零售業中的(de)成本控制也有很多門道(dào)，不但要去(qù)節省，也要會節省，高(gāo)屋建瓴，才能顯示出一(yī)種商業的(de)智慧。

在零售業的(de)成本結構中，占比較大的(de)的(de)項目主要是：場地(dì)租賃成本、固定資産折舊(jiù)，人力成本、水電費、廣告促銷費等。場地(dì)租賃成本、固定資産折舊(jiù)這兩大項目在物業合同簽定好、店面開張營業後就已成定勢。零售業的(de)經營管理(lǐ)者往往都在剩下的(de)幾個項目中殚精竭慮。但是剩下的(de)項目也并不像海綿，每次擠下都能再擠出水分。當人力成本達到一(yī)個合理(lǐ)的(de)配置、水電費已有效控制、促銷費也趨于合理(lǐ)時，我們的(de)眼光應該瞄向何方呢(ne)？

這裏我想先與大家分享可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司成本控制的(de)一(yī)個故事：可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司的(de)管理(lǐ)者們在做(zuò)了罐裝碳酸飲料的(de)成本分析後，發現成本占比最大的(de)是材料成本，達91%，材料成本中又以包裝物的(de)成本占比最大。降低(dī)成本就先從包裝物着手。首先是內(nèi)包裝，即易拉罐。降低(dī)易拉罐的(de)成本可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司分為(wèi)以下幾個階段：

首先，可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司利用長(cháng)期穩定的(de)大批量采購獲得規模效應，将易拉罐的(de)成本壓到最低(dī)價。

為(wèi)節省易拉罐的(de)運輸費用，可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司要求易拉罐供應商直接将工廠建在自(zì)己工廠的(de)附近，進行鄰居配送，通過頻繁的(de)送貨，大大降低(dī)了運輸費用和(hé)倉儲費用。

可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司後來發現可(kě)以進一(yī)步要求供應商将工廠直接遷移到自(zì)己工廠內(nèi)部，進行生産聯盟，運輸費用降到極緻。

當上述努力都已經兌現後，可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司又開始關注外包裝的(de)成本。這個過程大緻可(kě)以分為(wèi)三個階段：

全包裝改半包裝。可(kě)口可(kě)樂(yuè)最初的(de)外包裝為(wèi)每箱24罐，全為(wèi)紙箱，三層瓦楞紙，跟現在的(de)紅(hóng)牛外包裝差不多，成本較高(gāo)，每個紙箱的(de)成本大概2元左右。後來改為(wèi)帶“耳朵”（即四周有向上的(de)翻邊”的(de)半個紙箱包裝（1.2元左右），然後在外面覆蓋一(yī)層熱收縮膜（0.3元左右），這樣每個包裝的(de)成本可(kě)節省0.5元。可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司的(de)生産速度非常快，每分鍾達到1200罐，即50箱。這樣每分鍾可(kě)省25元，每個小時節省1500元，每個班節省12000元。一(yī)年(nián)下來，這種節省就相當可(kě)觀了。

半包裝改為(wèi)紙托。嘗到甜頭後，發現塑料收縮膜比紙箱便宜，就想再少用些紙，于是将半包裝的(de)“耳朵”割掉，變成一(yī)個紙闆作底托（0.8元左右），然後在外面覆蓋一(yī)層熱收縮膜（0.3元左右），這樣每個包裝又節省0.4元。

持續成功後，就想能不能不用紙箱，而全部用熱收縮膜呢(ne)？發現不行，因為(wèi)不能起到足夠的(de)防護作用。後來又想能不能将包裝方式改變，為(wèi)什麽一(yī)定要每箱24罐呢(ne)？改成每箱6罐的(de)包裝方式，承受力不就可(kě)以了嗎？最終改成全部使用塑料收縮包裝。

看了上面的(de)故事，我們不得不佩服可(kě)口可(kě)樂(yuè)公司管理(lǐ)者的(de)智慧與堅持。回到我們零售業的(de)成本管理(lǐ)中，我們是不是也需要這種反複推敲與變通的(de)勇氣呢(ne)？

以上面提到的(de)25CM的(de)連卷袋為(wèi)例，迎豐店每月的(de)包裝費用80%為(wèi)連卷袋，重量減少一(yī)半，每月将節省包裝費一(yī)半。公司近70個門店，也将是多麽可(kě)觀的(de)一(yī)筆(bǐ)數字。

除了連卷袋，還有我們使用的(de)POP紙。POP紙是一(yī)種易耗品，每張最多重複使用（即背面再寫）2次便丢棄。而我們公司用的(de)POP紙厚度較厚，紙質較好，如(rú)果将POP紙制作成A4紙的(de)厚度左右，成本估計會減少三分之一(yī)。迎豐店每月的(de)POP書寫紙消耗費用為(wèi)1000元左右，每月又可(kě)節省300元，全年(nián)為(wèi)3600元，全公司又将是一(yī)筆(bǐ)可(kě)觀的(de)數字。

還有我們公司使用的(de)标價簽，長(cháng)度為(wèi)10CM，重慶永輝的(de)标價簽長(cháng)度僅為(wèi)7CM，一(yī)點都不影響标示效果。我們生鮮及散裝食品所使用的(de)熱敏紙，尺寸為(wèi)5.5CM*4CM ，重慶永輝的(de)熱敏紙尺寸為(wèi)4*3CM。爾等種種，往往是我們忽視(shì)的(de)細節，也是成本控制極大的(de)一(yī)種浪費。

最近公司在試點的(de)防損人員的(de)優化制度，也一(yī)直存在争議。是不是防損人員越多，損耗就越少，答案當然是肯定的(de)。但公司最終考慮的(de)是損耗率最低(dī)或損耗增加與費用降低(dī)的(de)配比問題。或許直接由總部管理(lǐ)的(de)總部防損每月不定期到門店進行突擊防盜效果更甚，并且可(kě)以大大降低(dī)門店人力成本。

零售業的(de)成本控制不能專注于幾個“點”，而要着眼于整個“面”，隻有多角度、全方位的(de)進行成本管理(lǐ)，并且善于變通，敢于嘗試，才是成本控制的(de)最大效益化。