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生意的(de)秘訣
做(zuò)好生意難，對于那些生意做(zuò)不下去(qù)的(de)生意人來說更難。我們公司那麽多分店，虧損門店也有不少，用阿米巴經營模式來看，一(yī)個個門店就是一(yī)個個獨立的(de)利潤體，店長(cháng)就是一(yī)個個的(de)小老闆，也就是一(yī)個個的(de)生意人。作為(wèi)生意人如(rú)果沒有生意人的(de)意識和(hé)做(zuò)法，不謀求出路，不走出店門，不開拓思路，眼睜睜看着門店長(cháng)期虧損下去(qù)而束手無策，那等來的(de)就是關門。
湯董一(yī)再強調不要有“等、靠、要”的(de)思想，要主動出擊，要自(zì)力更生，要為(wèi)自(zì)己打天下。4月22日，為(wèi)了深入了解貨源，湯董親自(zì)到遵義苟家井市場做(zuò)市調，這就是放低(dī)姿态，放下架子(zǐ)，而我們個别店長(cháng)為(wèi)市調找出各種理(lǐ)由推辭，就像請客吃飯一(yī)樣，不當成是自(zì)己的(de)事，不把自(zì)己當老闆。在5月7日的(de)經營分析會上，湯董鼓勵黃湘雲在婁邵區拉出一(yī)支隊伍來，打出屬于自(zì)己的(de)一(yī)片天。
如(rú)何打？可(kě)以先從以下兩方面入手：
一(yī)、解放思想，信任員工。阿米巴經營的(de)第一(yī)大目的(de)就是，實現全員參與的(de)經營。初接手分析工作時，湯董就批評我，你們搞信息技術的(de)總以為(wèi)自(zì)己什麽都是對的(de)。真如(rú)當頭棒喝，一(yī)語驚醒夢中人，在後來的(de)工作中，每次發分析稿之前，我都會把稿子(zǐ)發給部門的(de)人員一(yī)起先看看，提提意見，盡可(kě)能做(zuò)得更好。公司裏有我這種毛病的(de)人不在少數，尤其是某些所謂的(de)官做(zuò)久了的(de)管理(lǐ)層，聽不得半點不同意見，接受不了新觀念，不管對或錯，找出一(yī)千個理(lǐ)由先反對了再說。這也就是在務虛會上劉旭軍劉總說的(de)，目前公司執行力很差的(de)根源。
管理(lǐ)層高(gāo)高(gāo)在上，無視(shì)員工的(de)意見和(hé)建議，把員工放在了對立面，又如(rú)何能關注員工和(hé)員工同患難共進退？因此我們的(de)管理(lǐ)層要走下神壇，别再把自(zì)己當成神，員工都是有思想有情感的(de)，當思想與情感得到認同時，工資待遇就會弱化到次要地(dì)位，員工不是單純用來利用的(de)工具，而是經營共同體中的(de)一(yī)員，領導人必須要有這樣的(de)姿态。正是基于這一(yī)點，京瓷的(de)阿米巴經營并沒有把阿米巴的(de)業績和(hé)員工的(de)金錢報酬挂鈎。5月11日北京物美的(de)韓總說：“他們蔬菜課的(de)員工隻考核陳列的(de)豐滿和(hé)衛生，不跟業績挂勾。”關于這一(yī)點，在經營分析會上尹海泉尹總也說到了，有些店在下午六點過後就沒人上菜和(hé)整理(lǐ)台面了。假如(rú)我們考核的(de)是這個，還會出現這種情況嗎？
稻盛和(hé)夫說，企業的(de)領導者在進行企業的(de)經營活動時，應該将最大的(de)關注點放到如(rú)何确立企業的(de)使命和(hé)目标、創造優秀的(de)企業文化上，力争與員工在思想和(hé)認識上取得一(yī)緻。也就是湯董所說的(de)要向共産黨學(xué)習，把我們的(de)企業文化打造成我們共同堅定的(de)信仰。目前總部要求學(xué)弟子(zǐ)規，也就是唐利華老師所說的(de)，從儒家思想入手，深化我們的(de)企業文化。隻有這樣我們的(de)員工才會成為(wèi)一(yī)個整體，才會和(hé)協統一(yī)，才會從上到下形成強大的(de)執行力。
二、勤學(xué)苦練基本功。超市行業沒有太多的(de)巧，關鍵就是做(zuò)好基本功，踏踏實實做(zuò)好許多不起眼的(de)工作，才能創造差異化的(de)經營。在《零售聖經》中提到的(de)基本原則隻有四條：商品齊全、鮮度管理(lǐ)、清潔維護和(hé)親切服務。
1、商品齊全包含品項齊全和(hé)不缺貨，而品項齊全不是絕對的(de)，是相對的(de)。不能一(yī)味的(de)追求所謂的(de)齊全，在商務部發布的(de)我國乃至全球第一(yī)個小商品分類标準《小商品分類與代碼》中，給出的(de)确切答案是分為(wèi)16個大類、9105個子(zǐ)類、170萬種商品。世界如(rú)此之大，品項如(rú)此之多，哪家零售企業能做(zuò)得全？沃爾瑪也做(zuò)不到。不要盲目引進新品，要先做(zuò)市調，要比競争對手有優勢。例如(rú)：騰達W311R 無線路由器 150M ，一(yī)般買電腦配件的(de)多會上網，一(yī)查就能查出個八九不離(lí)十。我們一(yī)沒有價格優勢，二沒有上門服務的(de)優勢，三沒有技術支持，人家會來買嗎？因此在有電腦公司的(de)情況下，我們就沒必要引進這個品項。要勇于試驗，也要勇于放棄，有時放棄更需要勇氣。庫存多的(de)店是沒有利潤的(de)，能正确的(de)進貨，知道(dào)什麽能賣，什麽不能賣，店裏就不會堆着一(yī)堆永遠賣不出去(qù)的(de)貨。
目前門店一(yī)線員工對引進商品和(hé)淘汰商品沒有參與，這是不可(kě)思議的(de)。例如(rú)：5月20日，我問一(yī)個清潔課課長(cháng)，旁氏洗面奶在哪？她指了一(yī)下，說以前在那，現在不賣了，我問為(wèi)什麽不賣？是不好賣嗎？她說不知道(dào)，是采購定的(de)。一(yī)句話推給了采購，其實站在一(yī)線的(de)員工是最有發言權的(de)，對于下架的(de)商品，她最有權知道(dào)原因。
暢銷單品的(de)缺貨，在顧客眼裏才是真正的(de)品項不全，因為(wèi)那些是他們真正需要的(de)。缺貨是果，單品管理(lǐ)不善是因，基礎工作不紮實是根源。如(rú)暢銷商品是哪些？它們的(de)陳列面是否夠大？不動銷的(de)庫存是哪些？産生的(de)原因是什麽？這些都是我們要花80%的(de)精力去(qù)關注的(de)重點問題。
2、鮮度管理(lǐ)很好理(lǐ)解，但說起來容易做(zuò)起來難。如(rú)果都能用湯董所說的(de)，把顧客當成自(zì)己的(de)親人，執行起來也許就不會那麽難了。
3、清結維護，不要小看這項工作，有研究證明，超市門前衛生的(de)好與壞，直接影響門店的(de)客流量。而超市裏面的(de)衛生直接影響顧客的(de)回頭率，一(yī)兩個星期不打掃，營業額會突然下滑，這是一(yī)個非常可(kě)怕的(de)事實。但我們有些門店并不重視(shì)，5月20日上午11點多，生鮮區的(de)垃圾框就放在過道(dào)邊，水果存貨就放在堆頭邊上，一(yī)是難看，二是令狹窄的(de)通道(dào)顯得更窄。公司目前評星級門店，首要條件就是環境衛生和(hé)員工的(de)儀容儀表的(de)檢查，可(kě)見衛生已引起足夠的(de)重視(shì)。
4、親切服務。《零售聖經》中提到，在廉價商店，收銀員雖然也講究親切，但是選人時，會以手腳靈活，能快速操作手收機的(de)人為(wèi)标準，但超市則偏愛善良細心，能設身處地(dì)為(wèi)他人着想的(de)人員。用不一(yī)樣的(de)人就會有不一(yī)樣的(de)銷售。而我們一(yī)直以來對收銀員的(de)要求還停留在廉價商店的(de)階段。目前公司評定星級員工，最關鍵的(de)也就是員工為(wèi)顧客的(de)服務意識，收銀員是面對顧客最多的(de)一(yī)個崗位，也是代表公司形象的(de)最直接的(de)人，因此我們需要在親切方面以資鼓勵，調動收銀員的(de)積極性。
目前，有些門店的(de)員工，隻管自(zì)己一(yī)畝三分地(dì)，不管他人瓦上霜。碰上沒有打秤的(de)，也不積極主動去(qù)支援一(yī)下，即便水果秤與蔬菜秤在一(yī)起，看到蔬菜秤排着長(cháng)龍，水果秤也無動于衷，這是很可(kě)怕的(de)一(yī)種現象。這對于顧客來說是很難以理(lǐ)解的(de)，難道(dào)我們要跟顧客說，那不歸我管嗎？在當下來說，顧客就代表着消費者，你代表的(de)就是整個佳惠，你還能說不歸你管嗎？你還這樣說的(de)話，就隻能說我們的(de)企業文化你沒學(xué)到，是我們的(de)教育沒到位。
所謂零售業就是顧客不進門，業績等于零。對顧客有利，就對我們一(yī)定有利，你照顧顧客，顧客就會照顧你，會不會做(zuò)生意，秘訣就在這裏。
